企业组织优化：岗位定编的前置条件与定额定编方法应用

在对组织管理体系进行总体解构之后，部门的设置与部门职责得以确定，经由部门职责分解所确定的岗位与岗位职责也已经明确。

接下来，非常重要的一步便是为这些岗位核定人员的编制，也就是确定每一个岗位需要配置多少数量的员工。

一、岗位定编的前置条件

严格意义上讲，岗位定编并不完全适用于所有企业。尤其是对于那些处在初创期的企业而言，花费大量的精力在岗位定编工作中，其意义是不大的。

这一类企业，需要的是把所有的资源优势集中在业务开拓上，在岗位的设置、人员编制的确定，甚至在某些流程制度的制定等诸多方面，无需自缚手脚；灵活应变和快速响应，才是其最大的优势所在。

因此，关于定岗定编的工作开展，需要有几点前置说明，便于企业管理者在日常工作中检视调整。

一是企业需要具备一定的业务规模。正如前文谈及的一样，如果企业还处在业务规模较小且逐步扩大的阶段，即便开展了岗位定编的工作，也会随着业务规模的扩大而出现大幅度的编制调整，因为原有的业务人员的配置大概率不符合业务成熟期的人员配置要求，而提前预估业务成熟期的人员配置极有可能也是不精准的，从而造成前面开展的岗位定编工作失去应有的意义，浪费了企业有限的资源。

二是企业业务发展方向基本确定。与业务规模的条件类似，企业在业务方向尚不明确的条件下，开展定岗和定编的工作，都是基本徒劳的，关键的原因就是未来业务发展方向的变数。当然，这一论点不能在绝对意义上成立，毕竟企业的内外部环境、尤其是外部战略环境实时都在变迁，即便处在成熟期的企业也会出现业务发展方向变化的可能性。

还需要明确的是，我们强调的是“定”字，也就是“核定”、“确定”，是“短期内不再调整”的涵义；而并非指初创期的企业就不需要设定岗位或不需要给岗位匹配人员数量一个标准。

对于那些初创期或者尚未“定型”的企业，岗位的设定是需要的，基础职责也是要明确的，匹配的人员数量标准当然也是需要给出的；只不过，这些标准都不是“死”的，而是需要根据业务发展的需要“灵活调整”。

二、定额定编法的应用

理论上讲，岗位定编的方法可以多达数十种甚至几十种之多。但在企业定编的实操过程中，还是要根据企业的实际情况而定，考量的因素包括企业的性质、行业属性等等。

在此简单地归纳介绍一类常见的岗位定编方法——定额定编法。这是一种根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的岗位定编方法。简单来说，可能是根据产量来核定，也可能是根据时间来核定。在一些生产制造型企业，以手工操作为主的岗位比较适合采用这种方法。

如果是通过产量核定，那么：定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 。例如，某企业每人每年需生产某产品100000个，每个工人的产量定额为10个/天，年平均出勤率为96%。于是，可以大致计算出，生产这类产品的工人数量约为42人。其中，有效劳动时间=365-2*52-11。

如果是通过时间核定，那么：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。例如，某企业需生产某产品100000个，如单位产品的时间定额为1小时，年平均出勤率为96%。于是，可以计算出，生产这类产品的工人数量约为52人。其中，每天的劳动时间按8小时计。

当然，这里谈到的计算方式，是理论上的核定方法，仍然要结合企业的实际确定。

例如，这一类的生产制造型企业，操作类岗位可能会采取计件制，那么计件制的劳动时间和实际人员编制的确定，每一家企业可能也是不一样的。

另外，这里比较重要的另一个因素是，人员编制与人力成本的平衡。

例如，理论上，企业需要在某生产岗位配置52人，但通过实际计算发现，企业完全可以减少10个人员的编制，因为减少的10个编制的人力成本（包含工资性支出、社保公积金以及其他福利待遇），完全可以覆盖因减少10个编制而产生的加班工资支付的成本。自然地，企业一定会选择减少人员配置而支付加班工资的方式。

总的来说，理论的测算是基础，只是在企业中实操核定人员编制的前置步骤，这是二者的最大区别。