创新已经成为商界流行的流行词好几年了。这是几乎每个人都想做的事情，但也是很少被澄清的事情。公司通过增加一些新的措施来告诉自己他们是创新的，而不是专注于他们真正想做的事情，这是太常见了。没有目标的创新是对资源的浪费。

在本文中，我们将介绍在大公司中培养创新所需采取的六个步骤。有了诚实的自我反省和承诺，这些步骤将帮助你和你的组织有效地进行创新。

1. 决定你为什么要创新，并进行需求分析

创新本身永远不应该成为目标。它是一种工具或达到目的的手段，你可以用它来让你的组织更接近你的目标。也许你想进入新的市场，或者通过改进产品或创造新产品来满足客户的需求。或者，你想在竞争对手中脱颖而出，成为行业中最具创新精神的公司。在这些情况下，你都不是为了创新而创新。相反，你希望通过创新在财务、品牌、人才获取或以上所有方面取得更大的成功。

这就是为什么你需要从适当的需求分析开始。你想通过促进公司的创新来达到什么目的?为了达到目标，你愿意花费多少资源?在你的组织中，你希望创新发生在哪里?

如果你的目标是通过改进你的产品在一个新的市场上获得市场份额，你首先必须弄清楚你在哪里，然后分析改造项目的成本和收益。如果你想被广泛认为是行业中最具创新力的公司，分析一下你目前的情况，以及与竞争对手相比如何。为了实现这一目标，是否值得投入资源启动一个组织变革项目?

2. 明确你需要什么样的创新

当你知道你为什么想要创新时，下一步就是分析和决定你需要什么样的创新。认为“所有的创新都是创新”是很容易犯的错误。追求错误的创新不仅是无效的，甚至可能适得其反。创新的方式有很多种，但我们只关注其中两种来说明这一点。

渐进式创新：如果你的目标是改进现有的产品，你很可能会通过渐进式创新来实现。这意味着逐步改进现有的产品。有了这种创新，你通常会在很大程度上遵循你已经有的相同流程。我们的目标是改进这些过程，这样最终的结果就会是一个更好的产品，或者你可以通过降低成本来获得更好的利润。

颠覆性创新：当你的目标是颠覆性创新，创造一些还不存在的东西时，渐进式创新会适得其反。通过颠覆性创新，你可能会创造出一种根本不存在的产品，甚至是一个全新的市场。然而，这种产品可能需要进一步开发，或者生产起来可能相当昂贵。你不可能严格遵循现有的流程，而是尝试新事物，接受——甚至欢迎——错误。

当谈到创新时，这只是你众多选择中的两个，所以明确你需要什么样的创新是至关重要的。同时促进两种创新也是可能的，但我们在讨论角色和期望时还会回到这个问题。

3. 了解创新是如何运作的，以及你的工作方式是如何影响创新的

创新就是用不同的视角来看待同一个问题。因此，创新依赖于创造一个心理安全空间，在那里人们可以保持开放的心态，从不同的角度看待事物。拥有来自不同民族文化的人是一笔巨大的财富，因为有什么比让来自不同文化的人看待同一个问题更好的方法来获得新的见解呢？但是，如果你的工作实践不允许多样性蓬勃发展，你可能在你的公司里有很多伟大的想法，而你却从未听说过它们。

创新的一个关键方面是了解你所处的位置，并利用这个独特的位置。在这个阶段，你应该已经做了你的竞争对手分析，但了解你的位置比这更深入。它要求你对自己的工作实践有一个诚实的、分析性的——甚至是批判性的——审视。您需要了解您的实践是否支持创新思维，或者是否与之背道而驰。你可能认为你通过征求想法和意见来支持创新，但如果你所做的一切最终都是否定所有这些想法，你就是在否定创新。

这一切都归结为真正理解你的组织文化。换了公司里的每一个人，完全有可能保持同样的工作方式，让新人遵循同样的流程，使用同样的系统。也有可能改变过程和系统，但仍然以同样的方式工作，因为是同样的人在使用这些系统并解释这些过程。如果你不影响他们看待事物的方式，他们可能会尽最大努力像以前那样工作。

了解你的现状的最好和最简单的方法是通过我们的组织文化扫描这样的客观工具汇编数据。组织文化扫描可以让你得到一个整体组织文化的快照，也允许你在亚文化中划分和衡量它。这意味着除了整体文化之外，您还可以衡量不同团队，部门，国家办事处或您认为必要的其他功能的文化。亚文化允许您为您的转换项目获得一个诚实的起点，也允许您在必要的地方进行微调。这对大型组织来说绝对至关重要。

4. 调整你的组织文化以支持创新

现在你知道你为什么想要创新，你需要什么样的创新，你也知道你目前的工作方式如何影响创新。下一步是做出改变。一旦你知道你想做什么，了解你目前在做什么，你就需要开始把这两者联系起来。你开始从你现在正在做的事情转向你想要做的事情。这是组织文化真正发挥作用的另一点。

创新不仅仅是提出想法。除非你成功地执行这些想法，否则这些想法本身毫无用处。这意味着目标至关重要。组织文化扫描通过我们所谓的组织效率来衡量这一点。

简单地说，组织效率告诉你，你的组织中的人是否关注他们如何工作，还是关注他们正在做什么。

创新往往源于你尽可能以目标为导向。然而，特别是在大公司中，这需要谨慎使用。你希望你的会计部门冒险实现他们的创造性目标吗?当然不是。市场营销怎么样?即使在这里，答案也不一定是直截了当的“是”。这就是为什么我们的目标是尽可能地以目标为导向，而不是简单地最大化目标导向。

前面提到的亚文化是一个很好的工具，我们稍后会详细讨论。但首先，让我们谈谈控制。

随和还是严厉?前面我们讨论了破坏性创新和渐进式创新，并要求您反思为了实现您的目标，您需要哪种创新。我们还讨论了渐进式创新如何从更严格的工作实践中受益，但这些相同的实践如何对破坏性创新不利。就组织文化扫描而言，我们谈论的是控制。

一方面是严格的工作纪律，强调形式、准时和成本意识。特别是当人们不太关注他们如何做他们的工作，而更多地关注他们做什么时，你已经可以开始看到这种组合如何有利于增量创新，改进现有的流程或产品。

另一方面，减少控制创造了一个更轻松和非正式的氛围。它使人们保持思想开放，而不是妄下结论，从新的角度看待问题。这为颠覆性创新创造了空间。

5. 明确角色和期望

我们已经讨论了清晰在创新中的重要性。你想要什么样的创新，以及你想通过创新实现什么，所有相关方都应该清楚。没有明确目标的创新很容易变成浪费。作为一个学习型组织是支持创新的一个极好的方式，但如果人们不真正理解他们应该实现的目标，它可能不会很有成效。此外，缺乏明确性很容易让人感到沮丧。如果他们有很多好主意，但这些好主意都没有得到执行，因为它们不是你想要的那种想法，那该怎么办?再说一次，否决想法只会对创新不利。

从另一个角度来看，你没有理由不公开你的创新目标。只有开放，创新才会蓬勃发展。当人们把知识当作力量时，他们就开了一个危险的先例，鼓励其他人也这样做。这不仅会对创新本身产生不利影响，而且还会降低创新在商业上应用的可能性。

除了目标和期望之外，角色也应该明确。在小型初创企业中，每个人可能都能做一些事情，但在大型组织中，角色分化应该是显而易见的。在设置这些角色时，您不仅应该清楚所期望的功能，还应该清楚所期望的文化。如果你使用组织文化扫描，这就是亚文化发挥作用的地方。

我们在本文前面已经暗示了亚文化的力量。亚文化是组织中具有自己组织文化的单位，如团队、部门甚至国家办事处。

还记得我们提到过你可以同时促进两种创新吗?这在亚文化中是可能的。您可以在一些单元中促进渐进式创新，而在其他单元中促进破坏性创新。特别是在大型跨国公司中，有可能将国家文化纳入其中，并创建多元化的团队，专门从不同的角度和文化立场来看待问题。这就是实践中的创新。

当你想要促进创新时，亚文化也是你的主要工具之一。例如，如果你想变得更加以目标为导向，但又不希望会计部门变得太有创意，你可以通过给会计部门一个自己的亚文化来做到这一点。这允许你分别衡量和改变他们的文化。亚文化是完全可定制的，它们可以被赋予你想要单独映射的所有功能。

6. 衡量你的成功

一旦你在转型过程的末尾，问一些问题是很重要的：我们成功了吗?我们怎么知道的?找出答案的唯一方法就是测量它，理想情况下使用与测量起始状态相同的方法。你当然可以根据已经出现的新创新的数量来猜测你确实在培养一种创新文化，但这可能只是一个巧合。尤其是在大公司，还存在这样一种危险，即组织的一部分确实有所改善，但其他部分没有，甚至倒退了一步。这一切都不应该是偶然的——如果不确定它是如何工作的，就经历了整个过程，那将是多么的浪费啊。

结论

仅仅因为一个组织规模大，并不一定意味着培育创新就会异常困难。这可能会让事情变得更复杂，需要更多的分析性思考，但另一方面，你已经有了一个更稳定的基础和更多的资源可供你使用。与此同时，任何类型的文化变革项目都应该是数据驱动的。对于大型组织来说尤其如此，因为通常不可能准确地了解组织中所有部门、团队和其他活动部分的实际情况。